Utilizamos cookies para ofrecer a nuestros usuarios una experiencia cómoda y segura de navegación. Al utilizar nuestra página web aceptas el uso de cookies - Más información - Aceptar.

El equipo en la barca de remos

El equipo en la barca de remos

Hay varios modelos en la literatura profesional para explicar cómo se desarrolla un equipo de alto rendimiento. Claro que cualquiera puede llegar a conclusiones similares sólo con recordar situaciones en las que se sintió parte de un dream team. En cualquier caso, os voy a proponer "el modelo de la barca de remos".
Tiene interés porque las organizaciones están forzadas a realizar cambios muy rápidos para adaptarse al entorno, a la competencia y a sus propios retos. Se buscan equipos que puedan funcionar sin las limitaciones de la jerarquía. Equipos cuyo trabajo atraviesa departamentos y abordan misiones concretas. Para asuntos diversos como generar potenciales clientes, resolver problemas de producto, arreglar un proceso, desplegar acciones estratégicas, producir ideas, vender más o ser más eficiente.

Está el modelo de Tuckman, con sus clásicas etapas "orming" (forming, storming, norming…). El completísimo esquema de siete pasos de Drexler y Sibbet agrupados en contexto, conflicto y cohesión. La pirámide de las cinco disfunciones del equipo de Lencioni. Y otros modelos, cada cual más sugerente. Están bien, pero creo que "el modelo de la barca de remos" ilustra casi los mismos principios de una manera más asequible.

Imagínate con un grupo de amigos. Tomáis la decisión de dar un paseo en barca de remos. Toca subirse a la barca. Desequilibrios, dudas, risas histéricas, "para qué me habré metido en esto": la barca peligra. Una vez sentados hay que ponerse de acuerdo, quién se pone a los remos, quién dirige, "esto no va", "voy a tener que actuar por mi cuenta": la barca da vueltas sin sentido. Ya están todos en su sitio, aparentemente, al menos hay coordinación suficiente para fijar un destino, "esto ya va": la barca avanza lentamente. Un poco más tarde los remos se hunden en el agua con agilidad y con ritmo, todos concentrados y animados, felicitaciones mutuas, ajustes rápidos evaluando sobre la marcha, "no está nada mal": la barca progresa a toda velocidad. Finalmente, los pasajeros reflexionan, "ha tenido sentido", "buscamos una nueva tarea o una nueva dirección": la barca ha llegado a su destino.
Los patrocinadores de los equipos de trabajo desean y esperan un desempeño óptimo. Ahora bien, infravaloran el peso de los factores humanos en el devenir de un equipo. Eso suponiendo que están claras las condiciones de la eficacia "saber, querer y poder". El problema es que si no se resuelven las preguntas claves de cada etapa se avanzará más despacio de lo esperado en el mejor de los casos, si no se atasca o se retrocede en el peor. La barca empezará a girar en círculos. Para qué estoy aquí, quién eres tú, qué tenemos que hacer, cómo lo vamos a hacer, con qué medios, cómo lo estamos haciendo, lo habremos conseguido. El líder del equipo, más importante al principio, menos importante al final porque ya se comparte el liderazgo, ha de estar atento y anticiparse a contestar estas preguntas de los miembros del equipo en cada momento.

Todos conocemos los ingredientes para ser equipo: confianza, pensamiento positivo, solidaridad, complementariedad, objetivo común… que han de conducir a comportamientos eficaces para manejar conversaciones difíciles y conflictos, que han de entenderse como normales. La buena noticia es que se pueden adquirir y desarrollar habilidades para el trabajo en un equipo de alto rendimiento. No hay que nacer con ellas. Van a acelerar la evolución del equipo y lograr llevarlo a velocidad de crucero primero e impulsarlo rápidamente después hacia la máxima contribución.
Comenta este artículo